中国体育用品业年报解读订货会或将消亡-(XINWEN)

从过去高度依赖的批发业务模式，向更加以零售和消费者为导向的零售业务模式转变，成为2012年体育用品行业寻求突围和复苏的共同举动。

几大运动品牌发布的截至2012年12月31日的年度之全年业绩公告(以下简称年报)，祭出鲜明的转型大旗。在本土品牌的年报中，唯有特步(专卖店)独家报涨，增加营收约1000万元。而李宁(专卖店)在3月26日最后发布年报，收入67亿元，比2011年暴跌近20亿元，成为跌幅最大的品牌。"2012年的'跌'是行业性的，在为将来的'升'储备力量。"关键体育价值研究院院长张庆认为，品牌知名度已经打响的大格局中，向更接近消费者的营销模式转型，只是时间问题。

记者查询各品牌年报发现，在外界高呼"寒冬"之时，各大品牌已经囤积了大量粮草，超过百亿元的现金及现金等价物，预示着一触即发的终端变革大战，将重燃营销战火。

囤资164亿元 六大品牌现金充足

以年报中的"现金及现金等价物"统计，安踏、李宁、特步、361°、匹克、中国动向等六家本土品牌，总额达到164.74亿元。业界人士认为，现金储备增加对内部的调整，意义重大。

"如果单从数据上看，李宁的现金流是最少的，但是对比2011年，依然增加了5000万元。资产总额减少了约8个亿，但李宁的负担却变轻了。"鞋服产业观察人士马岗认为，李宁的减法效应明显。

从数据看，李宁库存减少了2亿元，应收贸易款减少了6亿元。这并非个例，在安踏、特步、361°、匹克、中国动向等品牌也同样存在，只是程度有所不同。

"公司对经销商的折扣政策，并没有太大的变化，但是对账期却提高了要求。简单说，就是减少了对大代理商的赊账。"春节后，林先生从一家上市体育用品公司市场部门离职，原因就是催款压力实在太大：总部对于资金流"只进不出"，几乎执行到了苛刻程度。

这种剧变，让已经习惯于"下单订任务"的市场部门整体不适，但对公司的整体财务，却起到非常积极的作用。"因为整体收入的下降，应收款减少了，但是三个月内的回款率，几年来首次超过70%。"林先生笑言，或许是因为手里的钱相对多了，"遣散费"老板给得很痛快，市场团队几乎重新洗牌，"很多老经验，都不管用了。"

春节前后，在泉州体育用品行业的变动，其中非常重要的一个特征，就是市场营销架构调整：前几年为了抢市场，本应该承担赚钱功能的市场部，因为大量的订单泡沫，反而成为花钱的部门。在开源节流职能回归的同时，公司的现金储备也激增。

以年报中的"现金及现金等价物"统计，安踏、李宁、特步、361°、匹克、中国动向等六家本土品牌，总额达到164.74亿元。这一点，也引起了业界人士的关注，"现金是运营资金，有的多，有的少。安踏、匹克、中国动向就多，其他一些品牌则有融资。"马岗认为，现金储备增加对内部的调整，意义重大。

批发转零售 模式扁平化调整

"扁平化"日益受到重视，包括安踏、李宁、特步等在内的本土品牌，都在增加经销商数量、增加自营店数量等方面，做出各自的尝试。

李宁的全年营收67.39亿元，同比减少24.5%;毛利为25.50亿元，同比减少36.9%;亏损19.79亿元人民币，部分原因在于减少批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。

报亏的，当然不止李宁一家，原因也有诸多的共通之处，其中减少批发销售、增加零售比例，"扁平化"成为各大品牌的调整关键词。

匹克CEO许志华介绍，公司正在推行更加扁平的市场销售体系，即从传统的"品牌公司-省级分销商-市级分销商-零售(加盟)商"四级市场销售体系，精简为"品牌公司-市(县)分销商-加盟商"的三级分销体系。这样做的好处，一是减少了中间环节，加快了决策过程，从而提升公司的运营效率;二是可以让公司能够及时地发现市场的变化和消费者消费习惯的改变，推出更适合消费者口味的产品。

刚刚起步的时候，匹克发展了很多省级代理，因为他们可以进行属地管理，就近服务。现在一个市级代理商一年可以做几千万的销售额，比当年一个省级代理还要多很多倍，所以匹克适当选择增加一些市级或者县级代理。"通过压缩代理商等级、扁平化管理，可以大大降低渠道成本，增强市场竞争力。"许志华透露，这给公司长远发展带来利好消息。

各大品牌的年报显示，"扁平化"日益受到重视，包括安踏、李宁、特步等在内的本土品牌，都在增加经销商数量、增加自营店数量等方面，做出各自的尝试。

"我们一直在探索销售和营销手段的变革和创新。"许志华介绍，匹克将传统的"以销售(产品)为中心"转为"以品牌为中心"的运营模式，实现从满足经销商需求，到满足消费者深层次需求的转变;分区域、分市场进行贴合本地市场的营销和推广策略，让匹克的品牌理念和产品性能，被更多目标消费者所接受。

提升店效 供应链迎考验

在行业的"寒冬"，反倒囤积了大量现金，门店这个最终表现方式背后的整个供应链调整，或许将为百亿巨资提供一个非常合理的去向。

"批发向零售转，商品模式的转变就是一个考验，由订货制向订货与快速补货制结合，要求有快速的供应链管理能力。另外，零售人才梯队的储备和扁平的组织结构，这些都要求企业变得更快、更灵活，更接近消费者和市场，对批发型的企业而言，都是全新的挑战。"马岗一针见血地指出，体育用品的调整之路还很漫长。

"我们通过广泛的培训与评估，积极鼓励供应商、OEM和ODM提升他们的表现与效率。"安踏在年报中的这一表述，在其他品牌的年报当中，也大多能找到类似或相同的概念;同时，"鉴于市场情况未明朗，我们将继续审慎处理未来订单和零售商的开店计划。"

门店数量的减少，成为今年各大品牌年报中，都无法绕过去的问题。关闭门店和提升店效，是否有必然的联系?对于这个问题，安踏副总裁张涛认为，并不能简单地"一刀切"，必须要从长远的角度看问题，"店效提升远比数量增长重要"。

"我们不是单纯削减店铺的数量，而是更加注重单店的产出，更加注重销售终端的健康度。"张涛分析，在今年乃至未来的一段时间里，整体的挑战还是存在的，因此更加注重单店产出，更加注重单店的、终端的、销售渠道的质量，而不是数量;现在整个行业进入一个新阶段，传统的做法需要一个调整的节点，进入一个调整的阶段。

在行业的"寒冬"，反倒囤积了大量现金，门店这个最终表现方式背后的整个供应链调整，或许将为百亿巨资提供一个非常合理的去向。

"工厂店和折扣店更多是用来清理过期库存的，没有一家企业把自己的应景货品放到工厂店和折扣店里，所以工厂店和折扣店的增长和行业的库存之间是正相关的，这是毫无疑问的。"对于未来的具体做法，各大品牌也都只是在年报中一笔带过，张涛认为这很正常，整个供应链的变革，需要大量的投入才能实现。

记者手记

激活店长

订货会即将消亡。

这种观点，从去年开始就不断在业内流传，为此提供佐证的是泉州、厦门的各大酒店，接到体育用品大牌的订货会业务，变少、变小了。"说是'消亡'有点耸人听闻，但现有的订货机制确实已经走到头了，需要一种新的订货机制来替代。"早在2012年半年报发布时，张庆就注意到，"零售商""加盟店"等成为各大品牌浓墨重彩的概念。

实现消费者订货，显然不现实，但是从省级代理商订货，向县级经销商订货，甚至有品牌在尝试加盟商订货，这种转变真实地发生在泉州体育用品行业。"有时候店长就提一个要求，不要再压货了，真的卖不掉。"陈连珠是一家体育用品云南区的市场督导，他发现店长跟"省代"矛盾很大：订货会上"老总"带回来的单子，在市场上并不吃香。

是省代带单子给店长卖，还是店长向省代提供需求，在以前是个问题，现在各大品牌给出了答案：激活店长。让所有店长参加订货会，显然并不现实，尽管网上订货能部分解决问题，但是零售商、加盟商、县级代理商，显然比省级代理商更接地气，更了解消费者需求，何况很多"低级别"经销商自己就是店长。

兵马未动，粮草先行。行业寒冬，外界普遍认为会"国库空虚"，不料是"仓廪殷实"，并且后方采取吃紧政策，进行内部改革，完善和提升供应链反应速度，从批发向零售转变，提升单店创收能力，或许可以用五个字来形容这一场变革：为店长服务。(-最权威最专业的鞋业资讯中心)

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